Čím začít při zlepšování procesů? (1)

Často se setkávám s tím, že firmy se snaží motivovat svoje pracovníky ke zlepšování s představou, že motivovaní pracovníci ono potřebné zlepšení procesů přinesou. To se v praxi mnohokrát ukázalo jako fatální omyl. 

Co se vlastně v takovém případu děje? Vedení firmy si je vědomo potřeby zlepšovat procesy zásadně lépe než dosud. Proto využije služby některé z mnoha poradenských a trenérských firem, které se zabývají tzv. "soft skills" - "měkkými dovednostmi", tj. přispívají k pochopení potřeby změny, k motivaci pracovníků ke změně, zlepšují komunikační dovednosti pracovníků, snaží se povzbudit spolupráci mezi pracovníky, atd. 

Po provedených školeních a trénincích obvykle dojde k jistému oživení při zlepšování procesů, to ale poměrně brzy upadne a to přes veškerou podporu, kterou vedení firmy i externí trenéři pracovníkům poskytují. Výsledkem jsou nijak podstatně nezlepšené procesy a nespokojené vedení firmy. Příčiny takového typického případu jsou tyto:

A) Vedení firmy i externí trenéři se soustředili na motivaci ke zlepšování a hluboce podcenili význam znalostí, metod a zkušeností.

Zlepšování procesů není něco, "co umí každý" (platí ale, že každý se může zlepšování účastnit a to s dobrými výsledky, avšak za určitých podmínek, viz dále). Průmyslové inženýrství, které je na zlepšování procesů zaměřeno, má za sebou mnoho desetiletí vývoje. Metody, které používá, jsou jednoduché a účinné, přesto nikoli triviální. Domněnka, že pracovníci ve firmách deficit znalostí snadno překonají svým motivovaným přístupem, je fatálním omylem vyplývajícím z nedostatku zkušeností s opravdovým a praktickým zlepšováním v průmyslových podnicích. Zkrátka neplatí, že rozhodující faktor úspěchu je motivace. Podle mé dlouhodobé zkušenosti je pro úspěch rozhodující "VĚDĚT JAK" zlepšovat. Znalosti osvědčených postupů shrnutých do metod průmyslového inženýrství totiž v sobě zahrnují nejen nástroje pro zlepšování, ale zejména nástroje trvalého udržení dosaženého zlepšení. Tyto nástroje jsou INŽENÝRSKÉ povahy, tzn. krátkodobé i dlouhodobé výsledky jejich užití nejsou příliš citlivé na lidský faktor těch pracovníků, kterých se bezprostředně týkají. Role lidské motivace tu přece jenom je - avšak u zadavatele změny. Tím zpravidla bývá vedení firmy. To je však už jiná káva - zde je motivace ke zlepšování procesů většinou snadná a nemotivované vedení bývá často spíše vlastníky vyměněno než přesvědčováno. Pravda ale je, že pokud vedení firmy neví co chce, nebo má o postupech zlepšování nerealistické představy, pak první věcí je náprava právě v této oblasti.

B) Spoléhání na intuitivní zlepšování a neznalost obvyklých přínosů metod průmyslového inženýrství.

V každé firmě je mnoho různě složitých nedostatků, přičemž význam přínosů po jejich vyřešení je různý. Při bližším zkoumání se ale ukáže, že podstata většiny oněch nedostatků je jednoduchá a těch opravdu složitých bývá jen několik. Průmyslové inženýrství se svými "tvrdými" metodami je schopno vyřešit velké množství nedostatků (protože jejich příčiny jsou jednoduché) a tím vyčistit terén pro řešení problémů složitých. Teprve tehdy, když řešení naráží na motivační hranice, je namístě sahat k měkkým metodám zlepšování procesů. Opačný postup je málo účinný, je plýtváním časem, financemi a zejména angažovaností řadových pracovníků.

Příklad 1: Pokud na dílně panuje dezorganizace a nepořádek, jsou nám málo platné výzvy k uklízení, motivační tréninky, odměny a pokuty - pořádku dlouhodobě nedosáhneme. Když ale pracovníci dílny i mistr pod vedením průmyslového inženýra společně zavedou standardy čištění a ukládání věcí, tento standard se výrazně zviditelní, aby žádoucí a nežádoucí stav byl pro kohokoliv okamžitě patrný, pokud zároveň zavedeme tvrdá pravidla vnitřní a externí kontroly a s jejími výsledky svážeme odměňování pracovníků, pokud budeme dosažený stav stále zlepšovat aktivitami podle pevně stanovených pravidel, pak výsledky nejsou žádným překvapením, jsou předem předvidatelné a trvalé.

Příklad 2: Vedoucí výrobního úseku s více než tisícem zaměstnanců vytvořil systém řízení, jehož hlavním znakem byly tvrdé postihy pracovníků, kteří nedosahovali žádoucích zlepšení. Výsledkem byly velké úspory nákladů ve výrobě a kladné hodnocení ze strany vedení firmy. To vedoucího utvrdilo v tom, že princip "Vytvoř masivní motivaci a lidé zlepšení přinesou" je správný. Moje hodnocení této situace je téměř opačné: Motivací pracovníků lze dosáhnout jen intuitivních zlepšení, tedy takových, na které běžný pracovník vzhledem ke svým znalostem přijít může. Když ale vytvoříte sebesilnější motivaci (ať už jakýmikoli prostředky), pak stejně jako žák ZŠ nespočítá integrál, tak motivovaní pracovníci nezlepší proces jinak, než na základě svých dosavadních zkušeností, tj. intuitivně. Potenciál metod průmyslového inženýrství daleko přesahuje možnosti intuitivního zlepšování. Proto jsem onomu vedoucímu odpověděl, že jeho pozitivní výsledky jsou relativní a že pokud by navíc používal třeba jen některé základní metody průmyslového inženýrství, pokrok by mohl být mnohem výraznější. Takže jeho "úspěchy" jsou nevyužitou šancí, tedy fakticky neúspěchem.

C) Málokdy je pravda, že řadoví pracovníci firem nechtějí zlepšovat procesy, a proto je nutné začít motivací.

Moje zkušenosti jsou jiné: Když průmyslový inženýr, který vede pracovníky při zlepšování procesu, ukáže hmatatelné a užitečné výsledky, ukáže, jak je zlepšování jednoduché (a to zejména ve firmách, které s tímto oborem mají jen malé nebo žádné zkušenosti), pak odezvou řadových pracovníků je bezprostřední a živý zájem a ochota se ve zlepšování procesů angažovat. Vtip spočívá v tom, že zkušený průmyslový inženýr podle příslušné metodiky začíná s jednoduchým a relativně snadným zlepšováním základních nedostatků (průmyslový inženýr ví, které to jsou). Teprve po dosažení metodikou předvídané úrovně zlepšení se tato skupina pracovníků pouští do řešení stále složitějších problémů. To není, jak by se mohlo laikovi zdát, prodlužování cesty ke zlepšeným procesům, ale je to naopak zkracování cesty. Ostatně - praxe rozhoduje : stačí si odpovědět na otázku, kolikrát se ve vaší firmě stalo, že jste něco řešili, pak to něco zlepšili a pak se proces samovolně postupně zhoršoval na původní stav, abyste později toto kolečko absolvovali ještě několikrát.

D) Zbytečný spěch a přeskakování etap

V praxi se velmi často setkávám se situací, kdy vedení firmy požaduje zlepšení, ke kterému nejsou ve firmě vytvořeny základní předpoklady. Obrazně bych to přirovnal ke snaze udělat v divadle dojem parádním oblekem, ale na nohou mít zablácené kecky.

Příklad 1: Ředitel nejmenované firmy mě žádal o podporu při zavádění Six Sigma v situaci, kdy ani on ani jeho spolupracovníci evidentně neznali metodu Pět S a dotaz na ni odbyl tvrzením "My to máme určitě zavedené, ale asi tomu říkáme jinak." Ne, metodě Pět S se na celém světě říká stejně a uvedené vyjádření je jen dokladem katastrofální neznalosti. Kdo ale nemá zavedenu alespoň v základní podobě metodu Pět S, nemůže pomýšlet na něco složitějšího a ve své snaze o "velký skok" nebude mít úspěch.

Příklad 2: Firmy se často snaží zavádět týmovou práci nebo dokonce svoji situaci prezentují tak, že u nich je týmová práce zavedena. Týmová práce je vyspělá a značně obtížná metoda. Firmy přitom zcela ignorují fakt, že jejich procesy jsou často velmi neuspořádané, neřídí se standardy, vzájemně se neustále narušují, na pracovištích převládá nepořádek a lhostejnost k dodržování pravidel. Postupem průmyslového inženýrství je pravý opak - postupné a poměrně pomalé zlepšování, kdy další pokrok je stavěn teprve na pevných základech předchozího ustáleného zlepšení.