Čím začít při zlepšování procesů? (2)
Je lépe začít užitím klasických metod, jako je Pět S, Vizuální řízení, TPM, nebo novějšími metodami zlepšování, jako je například Procesní řízení?
V průmyslových podnicích se občas opakuje tato situace: Management se nadchne pro některou z nových metod - například zlepšování s využitím Procesního řízení a pod dojmem velmi elegantně zpracovaných prezentací požadují tuto metodu ve firmě zavést. Poradenské firmy na takto formulovaný požadavek rády kývnou. Následuje mnoho práce např. s modelováním procesů, avšak výsledky vynaloženému úsilí neodpovídjí. Příčiny takového stavu vidím v následujících skutečnostech:
A) Nedodržení základního principu zlepšování - postupovat od jednoduchého ke složitějšímu.
Kdo nezvládne (nemá zavedeny) metody jednodušší (Pět S, Vizuální řízení, TPM, atd), ten nezvládne ani metody složitější, resp. nebude schopen pro jejich zdárné uplatnění vytvořit podmínky - alespoň trochu stabilizované procesy.
B) Nedostatek znalostí a zkušeností z opravdového zlepšování v prostředí průmyslových podniků.
Krédem průmyslového inženýra je "Pokud můžeme něco jednoduše, i když nikoli dokonale a za rozumné peníze zlepšit hned, uděláme to, aniž se příliš zdržujeme sáhodlouhou a pro daný účel zbytečnou přípravou." Dodržováním tohoto principu dosáhneme ve většině firem výhod, které jsem vtělil do následující tabulky:
Přesto jsou kladné stránky Procesního řízení jsou evidentní - je to zejména komplexnost přístupu k propojeným procesům jako k organickému celku, rozlišování důležitosti procesů pro tvorbu užitných hodnot, omezování plýtvání na přestupech mezi procesy, orientace pracovníků na ucelené procesy a tím jejich snadnější správa a zlepšování.
Hlavní problém spatřuji v akademičnosti a nepraktickém postupu při realizaci jinak správných zásad a hlavně v naprosto vadném načasování (příměr o návštěvě divadla v obleku ale s keckami na nohou jsem již uváděl v předchozím článku).
C) Nesoulad mezi cíli a prostředky k jejich dosažení
Přístup Procesního řízení nejdříve zmapovat předivo hlavních a vedlejších procesů, namodelovat je a poté zlepšovat a standardizovat se dá vyjádřit příměrem "Jít s dělem na zajíce". Podle mých zkušeností vyplývajících z realizovaných zlepšení u klientů je možné dosáhnout naprosté většiny výsledků Procesního řízení jednoduchými metodami Průmyslového inženýrství už v době, kdy ani neskončila první etapa zavádění Procesního řízení - mapování procesů.