Zkrácení výrobní přestávky mezi šaržemi léků
Můj dlouholetý zákazník - výrobce humánních léčiv - potřeboval zvýšit výkonnost výrobního systému omezením ztrátových časů ve výrobě. Po krátké analýze bylo jasné, že největší ztráty jsou spojeny s přechodem mezi výrobními šaržemi léků. Výsledkem práce týmu bylo zásadní a v praxi potvrzené omezení ztrát času se značným ekonomickým přínosem.
Výchozí stav
Přestože metodu Rychlé změny používám pro časové zkrácení procesů mnoho let, občas se setkám s opravdu zajímavými případy. U tohoto projektu to byly následující okolnosti:
- Čas strojů byl neobyčejně drahý. Jedna hodina, kdy stroj nevyrábí, má za následek finanční ztráty v řádu více desítek tisíc Kč.
- Procesy jsou ve farmaceutické výrobě pečlivě validovány, tj. je schválen jejich určitý průběh zajišťující kvalitu produkce. Provádění změn ve validovaných procesech není ani snadné, ani rychlé a podléhá rozsáhlému schvalování.
- Řada procesů přímo závisí na technologické podstatě a konstrukčním provedení strojů. Stroje jsou zpravidla velmi drahé a jejich dodavatel mívá rezervovaný vztah ke změnám technického provedení, které provozovatel požaduje. V rámci metody Rychlé změny považujeme za možné provádět jen "levné" úpravy, což je u těchto drahých výrobních zařízení obtížné.
- Jako motivace pro hledání opravdu efektivních řešení sloužily nejen vysoké finanční ztráty, ale i vědomí, že všechna nalezená řešení budou vysoce dědičná na dalších strojích.
Postup projektu
Rozsah práce týmu
Tým na zkrácení změny byl složen z odborníků - obsluh pracoviště, vedoucích pracovníků, zástupce útvaru zajištění kvality a technologů. Celkem jsme vynaložili 9 dnů práce nepočítaje realizaci dílčích úkolů a opatření ještě v průběhu našich aktivit, které prováděl klient vlastními prostředky.
Metoda
- analýza starého procesu a sběr námětů na organizační a technické změny
- syntéza ideálního procesu a řešení námětů na zlepšení
- standardizace nového procesu a zpracování katalogu opatření k realizaci organizačních a technických zlepšení
- zpracování nových standardů a realizace navržených zlepšení
- trénink výrobních týmů, měření výsledků a zavedení motivačního systému.
Výsledky projektu
Hlavním výsledkem bylo omezení ztrát času při změně výrobní šarže na 31 % původního stavu:
Náměty na zlepšení
V průběhu práce tým nalezl několik desítek námětů na zlepšení, které se týkaly organizace ukončování výroby, čištění stroje a pracoviště i rozjezdu nové šarže. Mnoho námětů bylo z oblasti dokumentace procesů a technického vybavení pracoviště. Náměty se ukázaly být většinou proveditelnými, některé jsme ale vědomě ponechali v "bance nápadů" na další kolo zlepšování. Zde totiž platí pořekadlo o vrabci v hrsti a holubu na střeše - lépe je dosáhnout menšího zkrácení, ale dosáhnout ho v krátké době, než se honit za dokonalým řešením a realizaci odkládat na neurčito. V řadě případů bylo nutné k dosažení časové úspory co nejpodrobněji analyzovat stávající proces. Pro představu je zde několik příkladů:
Dojíždění tabletoviny:
Analýzou poslední fáze výroby tým nalezl racionální postup doplňování suroviny.
Tým projektu zaznamenal další přínosy:
- Zúčastnění pracovníci a jejich "blízké okolí" přestali považovat změny ve validovaných procesech za tabu.
- Zlepšila se spolupráce mezi pracovníky z různých oddělení, kteří si dříve spíše "hájili to své" a problémy ostatních je nepodněcovaly k nějaké výrazné aktivitě.
- Zlepšila se standardizace i těch částí procesů, které se přímo netýkaly produktu a nebyly tedy validované, ale rozhodovaly o produktivitě, resp. trvání změn šarží.
- Značně se zvýšila váha zákaznického principu i ve vnitřních procesech. Následující pracovníci začali být více považováni za zákazníky.
Analýza pohybu kontejnerů ve stroji
Podrobnou analýzou pohybu kontejnerů se podařilo nalézt bezpečný postup, jak zabránit smíchání shodné a neshodné produkce a tím omezit výmět drahé suroviny.
.